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能否在商海中创造一片“有商而不奸商”的“世外桃源”呢?母婴坊婴童健康生活馆所倡导的

“亲商文化”正努力实现这一最终目标!

  母婴坊婴童健康生活馆一方面是通过生活馆管理商与生活馆经营者的通力合作下,努力在硝

烟弥漫的商战中独辟蹊径地营造一种真诚相待、相互支持、如亲人般和谐的经营环境。另一方

面,专卖店经营者、商品制造商共同携手,努力在专卖店与消费者之间建立起一个相互信赖、相

互理解、温馨和谐的购物“家园”。

 
 
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ZARA竞争制胜的秘诀
添加时间:2010/1/12    浏览次数:[ 7920 ]    [ 字体:   ]

如今全球的经济都不好,首当其初受到冲击的就是名牌奢侈品了,很多大牌的服饰专卖店都生意萧条,但是ZARA却人气旺盛、销售火爆。原因何在?

ZARA的服饰质优价廉,颜色鲜明亮丽,时尚感绝不输于其它名品,但其多数商品的价位却在30欧元左右,最低的只有6欧元,最贵的女装也很少有超过100欧元的。

原来,“高贵不贵”是ZARA竞争制胜的秘诀。

定位“买得起的快速时尚”

ZARA是西班牙Inditex集团的主力品牌,在全球共有大约630个店面,年营业收入超过32亿欧元。ZARA有个有趣的特点,它常在租金昂贵的商圈开店(例如意大利米兰大教堂的精品圈,英国爱丁堡的王子街),却喜欢以平价销售质量上乘的商品。ZARA的市场定位是“买得起的快速时尚”。据有关数据显示,国际名牌服装的仓储期一般为120天,而ZARA只有12天,最快时只有短短7天。如此快速的周转率大大降低了ZARA的仓储成本,而仓储成本的降低意味着更低的成本和商品的快速更新。往往最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相,两周后,北京、上海的时尚男女就能够惊喜地在ZARA专卖店里发现Dior最新款式的影子,而价格可能连Dior的1/10都不到。ZARA是如何在设计上满足快速与时尚这一看似矛盾的市场需求的呢?

ZARA的竞争优势在于速度,速度是其供应链最致命的武器,ZARA在设计整条供应链时都是在围绕着速度做文章。在正常情况下,时装流行周期一般为一年四次,而ZARA则以2周为单位,将新产品铺货至店面,一年26次快速推出最新流行服饰。这一做法打破了常规,能够迅速有效地感知和捕捉市场的瞬间变化,并以一种革命性的速度做出回应,在数天之内就能对市场需求做出反馈,因此它根本不需要有大量的库存。在ZARA专卖店,任何商品只要在3周内没有卖出,立即下架回收。

为了掌握这种快节奏的销售模式,ZARA强调:全球600多家店面的销售人员,必须迅速有效地向总部汇报观察顾客流行品味的各项资料;针对顾客来店信息、流行趋势信息,总部拥有200多名优秀的时尚设计师,能迅速完成服装与配饰的设计。由于ZARA的产品销售期极短,而且保持了足够的新鲜度,所以,ZARA的商品从不打折,再加上其“多品种小批量”的营销策略,让顾客产生一种“看中意就必须立即购买”的急迫感,ZARA的滞销库存和存货跌价损失十分有限,且足以弥补渠道租金的成本压力。ZARA通过优化供应链而形成的商业模式,被业内誉为“服装界的戴尔计算机”;而ZARA的最大股东AmanacioOrtegaGaona也因此而成为西班牙首富。

优化供应链比降低成本更重要为了掌握交货质量与时效,ZARA一般不采用外包的生产模式,其产品基本上完全由直营工厂生产,主要是在西班牙生产,这样它的人工成本可能会比较高,但另一方面,ZARA通过优化供应链所节省的成本远远超过了其工成本,因此,它才能做到“高贵不贵”。

原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。6大物流环节加上1个制造环节,构成了一条被称之为“6+1”的产业链。郎咸平将ZARA与中国广东的服装企业进行对比后发现,我们的服装企业要走完“6+1”整条产业链,从产品设计一直到卖出去,平均需要180天的时间。他简单地算了一笔帐,如果企业需要180天才能把制造好的衣服卖出去的话,一件衣服就要在仓库里放180天,假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话,我们就要花180元来存储这件衣服;而ZARA把从产品设计到零售为止的整条产业链压缩到了12天,如果一件衣服的仓储成本就从180元下降到12元,相当于缩减了168元的仓储成本。在这种情况下,它还需要考虑人工成本吗?此时,人工成本已经变得不那么重要了。

业内人士认为,在整条供应链中,采购和生产两个环节与成本的相关性比较大,但更关键的是后面的物流环节,目前,一个值得关注的趋势是,越来越多的公司将重心转移到了供应链末端,希望末端变得越来越本地化,让最终的资源配置更加贴近市场,贴近顾客,这样可以大幅度减少由于滞销库存和存货跌价造成的损失,企业也将拥有更大程度的灵敏性和更加快捷的顾客需求反应速度。

在跟随中创新超越尽管ZARA得到了许多消费者特别是年轻人的喜爱,也有很多人对ZARA恨之入骨。仇恨ZARA的多为一些大牌的服装公司,往往它们刚刚发布了服装的流行趋势,还没来得及生产出来,ZARA早已将类似的样品做成成衣,销往全球,这让这些大牌服装公司十分恼火,ZARA也因此而官司不断。尽管每次官司几乎都是以ZARA失败而告终,但是ZARA依然乐此不疲,他们似乎也愿意为此而付出高额的“模仿费”。而ZARA的顾客则成为最大的受益者,他们可以用更少的钱,更早更快地享受到穿大牌服装的感觉。

显然,ZARA是一家典型的采用跟随策略的企业,跟随策略也许不会得到太多的掌声,却是一种简单实用的商业模式。但是,跟随不是跟在别人后面简单地模仿和照搬,而是要在跟随过程中不断地进行创新和超越。以日本的轿车为例,众所周知,日本汽车最早是模仿美国的,但是在追随过程中,日本进行了创新与发展,它们开发出了更省油、更经济的车型。当日本车刚刚进入美国市场时,美国人很不以为然,然而几十年过去了,美国人突然发现,日本车在美国市场的份额竟然超过了本国汽车。

在中国,采用跟随策略的企业数不胜数,如何在追随中超越对手,发挥出自己的独特优势,在竞争中脱颖而出,ZARA的故事对我们不无启发。

如今ZARA母公司INDITEX宣布,中国的门店数量在9个月内已超过60家。经济危机下H&M、ZARA等时尚服饰却能够在包括中国在内的广大市场高歌猛进。


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